Du leder styrelsen i ett företag med laserfokus på chefer och ledare i små och medelstora företag, vad var det som fick dig att tacka ja till uppdraget?

– Det handlar väldigt mycket om människorna i bolaget. Jag gillar dem, jag tror på det de gör, och jag mår själv bra av att se yngre människor växa och lyfta. Nu hade de dessutom kommit till en fas i bygget av företaget där mina erfarenheter kunde vara till god hjälp. Vi behövde bland annat sätta ett formellt ramverk för styrelsearbetet. Timingen var rätt. 

Det var ett både informativt och väluppfostrat svar, hur skulle en mindre putsad version låta?

– Jag fick en gång ett råd från en begåvad person att ett uppdrag bör vara bra betalt, intellektuellt stimulerande och väldigt uppskattat av uppdragsgivaren – men att de flesta jobb och uppdrag endast uppfyller två av de faktorer jag precis räknat upp. Adligo uppfyller mycket riktigt  två av dessa. Du får själv fundera på vilka två.

Kan du ge oss din karriär i kondenserad form?

– Den började tidigt och arbetsgivaren eller chefen var min egen far. Han fixade helgjobb åt mig när jag var i 14-årsåldern. Jag skulle vika kartonger som kostymer paketerades i på den tiden. Jag har aldrig haft en tuffare arbetsgivare och var måttligt road av det där och då. Men han inympade i mig värdet av hårt arbete och av att verkligen anstränga sig. Jag tror att det har påverkat och format mig mycket. 

Men du fastnade inte hos pappa?

– Nä, efter plugg på Handels i Göteborg klev jag så småningom in på Volvo, och blev efter drygt tio år där, finansdirektör. Jag var 35 år och det höjdes ett och annat internt ögonbryn över att en relativ yngling fick ansvar över finanserna hos ett bolag som var synonymt med Sverige som land. Efter diverse uppdrag, engagemang och jobb för Electrolux och EQT har jag de senaste 12-13 åren verkat i en friare roll som investerare och rådgivare. Private Equity är dock min hemmaplan. Jag ser det som den ädlaste och intressantaste formen av affärer. 

Den ädlaste?

– Ja, för Private Equity innefattar det mesta och du lär dig oerhört mycket om allt som har med företagande och affärer att göra. Makrofrågor, det mer bransch- och företagsspecifika, organisation, teknik, juridik och finansiella frågor. Bredd och spets, strategi och taktik, storskaligt och småskaligt – allt på samma gång. 

Tillbaka till styrelsearbete. Innovation är intimt förbundet med produktutveckling, är det möjligt att innovera även ett styrelsearbete och i så fall hur?

– Ja, jag tror att man kan innovera styrelsearbetet. Framför allt på individnivå genom att  sammanföra människor som utmanar och tar fram det bästa ur varandra. Styrelsens sammansättning är central. Men det kan också handla om de ämnen som styrelsen engagerar sig i. Eller om form snarare än innehåll. Jag har deltagit i styrelsemöten som haft mycket överraskande inslag.  I alla former av styrelsearbete gäller dock att man lyssnar, låter andra komma till tals och har en uppmuntrande attityd. Att kunna fatta beslut är givet samt att förstå konsekvenser av besluten. Det ska vara kul att gå till styrelsemötet.

Har du någon drömrekrytering till Adligos styrelse?

– Inte i dag men kanske framöver. Det får bli vid en dialog med ägarna för det är ju en ägarfråga. Jag kan bara ha synpunkter. 

Du har en lång bakgrund i stora företag, vad kan små och medelstora företag lära från riktigt stora aktörer?

– Det är viktigt att komma ihåg att stora företag har haft sin egen resa. De var inte stora när de startade. Jag tycker annars att det är klokt att studera vilka faser ett företag har gått igenom och hur de har hanterat dessa faser. När valde det stora företaget att investera? Hade de en särskild rekryteringsstrategi? Vad valde de att inte göra? Här kan en mindre aktör hitta inspiration eller till och med skaffa sig förebilder. 

Adligo genomför just nu en publik lansering av det digitala chefsverktyg som företaget utvecklat. Är alla branscher och företag mogna för en digital assistent och därmed aktuella som målgrupp?

– Det är en operativ fråga så den passar jag på. Men jag kan konstatera att den digitala mognaden i Sverige är hög hos både företag och individer. Dessutom måste ju någon alltid spåra. Att ligga i framkant med gott ledarskap är alltid rätt.

Innan vi avslutar intervjun, du måste få den här frågan: Hur smart behöver man vara för att bli finanschef hos Volvo vid 35 års ålder?

– (Skratt) Oj! Jag har aldrig tänkt i de termerna. Men det var nog lite lättare förr. Jag klev in på Volvo 1978 och jobbade där i 14 år. Så även om jag var relativt ung när jag kom dit, hann jag bli en mogen finansman innan jag valde att lämna.